主题:2011年中国家电发展高峰论坛

  全球化背景下家电强国之路

  主持人:尊敬的各位来宾、尊敬的女士们,先生们,大家下午好,我是中央电视台财经频道的主持人马宏涛,首先请允许我为大家介绍一下今天邀请到的嘉宾,他们是:

  中国家用电器协会理事长 姜风

  中国家用电器协会秘书长 徐东生

  格力电器股份有限公司总裁 董明珠

  格力电器的副总裁黄辉先生

  惠而浦国际部总裁 Michael Todman

  中央电视台广告中心副主任 何海明

  海信科龙公司总裁 周小天

  LG电子中国研发中心总裁 咸成勳

  莱克电器股份有限公司董事长倪祖根先生

  宁波方太集团总裁茅忠群先生

  GFK全球白电总经理Friedemann先生,以及GFK中国区总监周群先生

  今天来到现场的观众既有来自中外家电制造企业和商业企业的代表,也有关注中国家电业发展趋势的各大媒体,今天在现场为本次论坛进行网络直播的是"中国家电网"。欢迎并且感谢各位。

  我不知道大家有没有注意到,今天刚刚出来的一条消息,中国的制造业再次成为全球最大的制造业的国家,变化是取代在此之前115年一直在全球制造业领先的美国,也是在时隔160年之后,中国再次成为全球最大的制造业国家。有一家美国咨询机构做了调查,根据估算,2010年中国制造业的总产值占到了全球制造业总产值的19.8%,而美国是19.4%,根据这个数据,中国是超过美国成为世界上最大的制造业国家。就中国的家电业来说,在几年之前就成为最大的家电制造业国家,根据测算里面同时还发布一个数据,中国的家电产值在2010年是占到全球市场的85.3%。当然我们一方面会为中国制造业的伟大复兴感到骄傲和自豪,160年了中国终于回到了世界制造大国。但是同时我们应该看到,这也是美国在进行一个经济结构调整的结果,当我们看到中国的制造业更多还是在整个产业链低端的时候,我想这样一个世界工厂并没有太多让我们值得骄傲和自豪的地方更不值得去炫耀,因为我们现在面临的问题还是提升研发设计以及营销环节所必须要进行的改善。另外,作为家电企业都意识到了,目前我们面临的大环境的变化,那就是中国正在进行的转变生产方式以及经济结构的使命。企业都感受到了劳动成本的增加,市场上的涨价行为又很难得到消费者的认可。虽然家电制造已经成为全球最大的,但是依然面临诸多需要解决的一些问题,所以今天在这里举行这样的论坛,是恰逢其时的。首先请上中国家用电器协会理事长姜风女士我们发布“中国家电产业发展趋势”。

  姜风:谢谢主持人。各位领导,各位来宾,大家下午好,在两会刚刚顺利闭幕之际,中国家用电器协会和中央电视台广告经营管理中心在这里中国家电发展高峰论坛,和大家共同来在全球背景下的家电强国之路。首先,我代表会议的主办单位,向参加今天论坛的各位老总,各位专家和各位来宾表示热烈的欢迎。今年是“十二五”的开局之年,中国家电工业将进入新的发展时期,在中国工业“十二五”发展规划的建议中,我们确立了要从家电大国向家电强国转变的目标。但强国之路如何走,今天就和各位来进行探讨,我先做一个发言。

  辉煌的“十一五”

  1、十一五时期尽管遭受了金融危机的影响,但是在国家家电下乡、以旧换新等一系列扩大内需的支持下,中国家电业取得了辉煌的业绩。家电工业总产值从2005年的4052亿元增长到了2010年9642亿元,五年间,翻了一番,年均增长率为18.9%,高于十一五时期我国GDP年均增长11.2%的水平,为中国家电工业的十一五发展画上了一个圆满的句号。

  2、家电行业的利税也是从2005年的167亿元提高到了2010年的554亿元,年均增长率为27.2%。应该说我们十一五时期,家电行业的效益还是比较好的,利税的增长高于产值的增长。

  3、十一五时期我们出口从2005年的204亿美元增加到了2010年的401亿美元,十一五时期基本上翻了一番,年均增长率为14.5%,这是在遭受全球金融危机情况下所取得的业绩,应该说是来之不易的。

  4、主要产品产量到2010年我们主要产品的产量电冰箱、冷柜从2005年3550万台增长到8400万台,年增长率19%,洗衣机从2005年的2600万台增长到6200万台,年均增长率18.2%,空调器从2005年的6100万台增长到9000万台,年均增长率8%。

  5、在十一五时期,中国作为家电大国的地位进一步确定,中国家电产量在全球的比重,电冰箱占了50%,洗衣机50%,空调器75%,微波炉占75%。

  6、中国家电的出口额占全球的出口额30%,所以我们说我们现在是真正的制造大国。

  今年进入了十二五,中国家电行业的发展方式也将发生重大的变化,在十二五时期,家电行业将会有哪些变化,发展趋势又是怎么样的呢?我把行业的十二五时期的发展趋势,分析归纳了几条。

  第一,十二五时期,中国家电业进入了新的发展机遇期,随着工业化,城镇化的加速发展,特别是我们国家的十二个五年计划纲要中提出城镇化率从47.5%提高到51.5%,要提高劳动报酬,要重视保障和改善民生。所以国内家电市场将迎来新一轮的消费结构的快速升级和产品的更新。同时,农村市场也将进入快速的普及期,并成为一个重要的市场,所以在十二五时期,城市市场、农村市场和出口市场,三大市场将均衡发展。

  第二,随着消费升级的需求,高端产品快速发展,高端产品的比重将会大幅度的提高,十二五时期我们将重点发展高端家电产品,比如说电冰箱我们要重点发展大容量,多门,多温区冰箱,包括风冷冰箱、变频冰箱;洗衣机重点发展大容量洗衣机,变频洗衣机,滚筒洗衣机;空器重点发展高效节能空调器、变频空调器、新冷媒空调器;对新颖,高档次小家电的发展也会加速。

  第三,技术创新的速度加快,核心速度将有突破。今年以来我们很明显的感受到,企业对技术创新的重视,行业技术进步的步伐明显加快。在十二五时期我们重点要研发的技术有:变频技术、热泵技术、太阳能利用技术、新材料和材料替代技术,智能化和网络化技术,空调器新冷媒替代技术等,同时在节能技术,高端产品技术,资源再利用技术也将有新的突破。

  第四,在十二五时期我们将更加重视节能减排和资源回收再利用,我认为中国家电产品的节能工作应该是做得比较好的,在十一五时期是很有成效的,但家电毕竟是一个耗能产品,所以在十二五时期,节能减排仍然是我们重要的任务。我们要通过技术进步不断提高家电产品的能效水平,同时随着《废弃电器电子产品回收处理管理条例》和废弃电器电子产品回收基金的实施。所以在十二五时期,我们将建立起废弃电子电器产品资源回收和再利用体系。

  第五,品牌建设。这是一项非常重要的任务,在十二五时期,我们要从国内的知名品牌向全球品牌转变,出口从OEM为主向自主品牌出口转变。我们现在的品牌我们只能称之为国内知名品牌,在国际上还缺乏知名度,十二五期间我们要加大自主品牌出口,扩大品牌在国际上的影响力。

  第六,向先进的制造业发展,十二五时期,企业的技术改造步伐将加快,生产装备的自动化水平将大幅度提高,从传统的依靠大量的劳动力为主劳动密集型为主的组装业向先进的制造业发展。我觉得这里有两个客观的因素,一是由于劳动力成本大幅度上升,企业觉得用机器用设备来替代劳动力,可能从长远来看,成本上更合算,因为有的时候一台机器可以替代几个劳动力。第二是产品升级以后,对设备的要求提高,因为只有高水平的设备和高精密度的模具才能制造出高品质的产品,所以从客观上也要求我们的制造设备升级。

  第七,产业布局,我们这个产业布局要从国内制造为主向全球布局转变,现在是国内制造向全球出口,十二五时期,我们将加快境外收购和境外进厂步伐,要逐步实现全球制造,全球销售。在国内生产基地要从东部沿海地区向中西部转移,现在这个趋势已经比较明显,通过产业的转移,现在安徽已经成为家电重要的生产基地。

  第八,企业的发展理念和价值观将发生重大变化,从单纯追求速度和利益最大化,不考虑社会责任,向在企业发展的同时主动承担起企业社会责任、环境责任的转变,目标是朝着受人尊敬的企业发展。

  家电行业的发展目标是什么?我们在十二五规划中间已经比较明确,就是要通过十年的努力,实现由家电大国成为家电强国。

  但是,我们说家电强国,达到什么样的水平可以称之为自己是家电强国呢?或者说家电强国的标志是什么?这个问题我们在去年在协会的常务理事会上,各企业老总进行了充分的讨论、交流,我把他们的观点进行了一些归纳,当然家电强国的标志具体来讲有很多,我归纳总结了最关键的几个标志。

  第一,要在全球家电业中居于领导地位,能够引领全球产业的发展发展。中国家电业是通过引进技术和设备发展起来的。当时可以说我们是学习型的,后面应该是追随型的,人家做什么我们也学着做什么。今后我们应该成为引领型的,应该去引领全球产业的发展方向。

  第二,自主创新能力强,掌握核心技术,在国际标准制定上具有广泛的参与度与话语权。作为家电强国,我们必须要有自己的核心技术,在国际标准制定上一定要有话语权,不能处处受人牵制。

  第三,高端产品占相当的全球市场份额,拥有一批被全球消费者认可的自主品牌。现在我们出口的产品是以中低端为主,而且自主品牌很少。作为强国在国际市场上,中高端产品必须占据一定的市场份额,而且你的品牌必须被全球消费者所有接受。关于品牌我觉得可以由两种途径。第一,扩大自主品牌的出口,第二,可以通过收购兼并国际品牌来实现。

  第四,涌现一批拥有技术创新和管理创新能力,具备诚信、自尊、负责、开放与追求卓越价值观的全球化企业。我想这一点很重要,我们只有拥有了负责任、有优秀价值观、能全球经营的企业,我们就能实现我们家电强国的梦想。

  关于自主创新,品牌全球化,这是我们家电强国实现的非常关键因素,也是目前行业大家比较关心的话题。下面我们各位老总,还要就这些话题做精彩的演讲,谢谢大家!

  主持人:非常感谢姜女士的精彩演讲,我想刚才姜女士的演讲是为我们今天论坛的主题提出了非常明确的目标,就是如何让中国从一个家电大国成为一个家电强国。中国的家电占到全球市场的85%以上,这只能说明我们大,怎么样成为一个家电强国,讲话姜女士用四个指标具体的进行归纳和处理,只有实现了这样四个指标,中国才能真正成为一个家电强国,我想每一位都非常清楚,实现这四个目标我们还有非常长的路要走。在这非常艰巨的任务当中,在这条非常漫长的道路上,已经有很多的中国企业进行了勇敢的探索,比方说格力电器有品牌有技术有自己的市场份额,有非常让大家看好的成长空间,今天也是非常荣幸的邀请到了来自格力电器的副总裁黄辉先生。下面我们有请黄辉先生上台演讲。

  黄辉: 各位领导,各位来宾大家下午好,非常高兴有机会参加2011年中国家电发展高峰论坛。我今天发言的题目是中国家电企业如何打造全球化品牌。就这个问题谈一谈格力电器的一些认识和做法,供大家参考,不正确的地方欢迎大家指正。

  今日工信部发布了关于加快我国家电行业自主品牌建设的指导意见,在意见中,鼓励家电行业加强自主品牌建设,推动我国家电行业由制造优势向品牌优势的转化,促进行业的可持续发展,提高行业的国际化市场竞争力和影响力,从而加快行业由大到强的转变。中国创造走向国际市场,再度成为了家电行业发展的目标和趋势。改革开放30年来我国家电行业已经进入了相对完善的生产和制造体系和售后服务体系,但行业品牌建设和生产制造能力相比仍然存在着较大的差距。品牌附加值较低,产品同质化比较严重,出口依然是以贴牌为主,提高产品质量,打造品牌的全球化形象是中国企业走向国际化的关键。以空调行业来说,虽然目前我国空调行业稳步发展,但仍然存在着以下方面的问题。一,原材料价格不断攀升,尤其是铜、铝价格不断上涨,严重压缩了企业的利润空间。二,智能空调行业的盈利能力普遍出现了负增长,从上市公司的年报来看,销售额相对上年出现了明显的增幅,但是企业的盈利水平普遍下滑。三,国内的新能效标准的正式和国外贸易壁垒的增多给企业转型和出口带来压力。为此我们建议空调行业,一是要主意对海外市场的战略布局,持续加强于海外经销商在渠道上的战略合作,积累优势的客户资源和优势的市场,同时进一步开拓新型的市场,增强抗风险的能力。二要积极调整发展战略,在经营成本不断上涨的形势下,从过去单一的价格战调整到重视品牌战,服务战,将力量投入到产品技术的研发和创新上,从价格竞争转向产品和技术的竞争。

  打造全球的品牌,简单来说就是企业如何走出去,以自主的品牌,立足于世界市场,在这方面格力电器算是走得比较早,也算是取得成效的一家企业。但我们走出去和国内的其他家电行业有一些不同之处。下面就如何走出去谈一谈我们的看法,供大家参考。

  格力电器在走出去方面,有一些做法,第一,坚持先有市场,后有工厂的战略。格力电器先把产品出口到海外,进行市场的试探性销售,看看这个国家对格力产品的接受程度,市场容量的情况怎么样,然后看看这个市场能不能消化格力产品,能够消化多少,以什么样的规模才能盈利。1997年,我们格力电器开始进入巴西的市场,最初一年大概销售两千到三千台,但是随着市场的发展,我们每年都有比较大的幅度增长,而且通过试销逐步摸清了在巴黎销售空调的规律,也了解了当地空调市场的容等等需求,摸清了这个情况之后,我们觉得发展情景比较好,同时考虑到当时巴西政府对家电产品的税率比较高,综合起来进口的产品税超过了60%,在当地生产进口税可以大幅减少,经过充分市场调研之后,格力空调决定于1999年在巴西设厂,目前我们在巴西一年的销售量超过50万台。

  二,全球布局,整合优势资源配置。全球化不是寻找成本低的生产国,而是要达到资源的优化配置。在我们看来,全球化是一个企业,经营依存与全球市场并逐步建立全球的产业布局,资源配置和运营能力的过程,而资源是一个企业保持正常运转不可或缺的重要“血液”和宝贵财富。在新的经济形势下,优势的资源配置在愈发显现巨大作用,利用现代信息技术,网络技术和现代物流,再加上全球经济一体化的重大变革,资源配置已经从一个工厂、一个地区,一个国家扩展到全球。

  第三,坚持稳扎稳打走出去和自己建不并购国外企业的战略。土耳其、美国等地的空调企业,都看中了格力的技术和实力,邀请我们去收购,我们都委婉的拒绝。国外的企业之所以愿被并购就是因为这个企业已经亏损累累,没有任何的效益,他们已经把这视作一个负担,所以希望有企业去并购他们,另外我们中国企业也就十几,二十几年的历史,在海外并购没有什么经验,而且并购涉及文化的融合,法律冲突,劳工法规等方面的问题,国外企业自己都无法管理好,中国的企业就更加难管好。2006年3月,格力巴基斯坦生产基地投产,2008年4月,格力越南生产基地投产,这两个生产基地从严格意义来说,并不是格力投资兴建,实际上生产基地全部由当地的竞销商投资建设,格力只是提供技术支持,但生产基地全部生产格力牌空调,年产量大约在10万台左右,格力为什么没有直接投资这个生产基地?实际上也延续了“稳扎稳打”的战略,即使这个生产基地最后失败,由于格力是卖散件给他,格力并没有亏本。

  第四,坚持领先科技和优质产品制胜市场。与一些企业热衷于“低价冲量”不同的是,格力空调自进入巴基斯坦、越南市场以来,一直坚持稳扎稳打的发展战略和中高端产品定位,凭借有意的产品质量、精美多样的昆士,很快就在当地经销商及消费者中建立了良好的口碑。当然走出去必须掌握核心技术,没有过硬的技术就会捱打。刚刚过去的3月1号,格力空调向消费者永久承诺:变频空调一年免费包换。这种自信正是来源于坚持不懈的创新,目前格力电器拥有科研人员3500多人,近最近三年拥有技术专利就达1431项,平均每周就有9项新技术问世,自主研发的超低温数码多联及组,高效离心式冷水机组等一系列国际领先技术产品,填补了行业空白。格力电器是国内空调行业中取得专利最多的企业,也是科研投入最高的企业,格力电器拥有专利技术3000多项,其中发明专利300多项,开发产品规格超过了7000种。09年公司在研发上的投入就超过了20个亿,2010年超过30个亿,格力电器在创新,研发的投入是不封顶的,正是基于这种理念,格力品牌也在世界范围内越来越响,北京的奥运会,印度的印度机站,南京世界杯主场馆,广州亚运会等国际国内重大项目,更是在2010年实现了销售收入突破600个亿,家用空调连续六年居世界第一位。

  第五,稳健的发展需要良好的环境。正如胡锦涛总书记对中美关系未来发展的寄语一样,相互尊重互利共盈。我们认为这八字箴言同样适用于我们家电行业,中国的家电行业关系不是你输我赢, 你兴我衰的关系,而应该是相互尊重,增强双方战略互信的关系,共同促进行业发展的良好关系。09年底,胡总书记来格力视察时指出,谁掌握自主知识产权和自主品牌,谁就能在国际市场上立于不败之地。我们期待更多的中国制造企业注重核心科技,推进中国制造向中国创造转变,为成就中国品牌强国地位而共同努力。

  谢谢大家!

  主持人:非常感谢黄总为我们分享了格力电器的发展经验以及他们未来的发展目标和计划。放眼全球,我们看到很多家电产业都有百年的历史,今天我们就邀请到了刚好一百年的企业代表,就是惠而浦,它在1991年的时候,曾经因为收购了飞利浦而成为全球最大的白电生产企业,下面我们就掌声有请惠而浦国际部总裁Michael Todman。

  Michael Todman:大家好!在我的发言中,我想跟大家分享一下,惠而浦公司在过去一百年当中所走过的道路,如何从一个强大的企业变成一个强大的品牌。首先我想简单介绍一下惠而浦公司,我想很多人可能对我们有所了解,我们是世界上最大的家用电器生产企业,我们已经有了一百岁了,我们的收入总额已经超过180亿美元,我们的产品行销全球130多个国家,我们共有71000名很优秀的员工,他们共同努力,帮助我们实现我们的使命,在每一个家庭当中,在每一个地方我们都非常的自豪,充满热情,以我们的最佳表现服务于大家。所以,我想简单的跟大家一起来回顾一下惠而浦公司的历史。

  我们最初只是一家小企业,是在密歇根洲的西南部起步的,在当时电还没有成为人们生活当中常见的物品,而且人们的生活非常的简单,同时也非常的艰辛。有两个家庭决定改变人们的生活,他们在密歇根洲的西南部成立了一个小企业,在当时我们的名字叫做“尤浦顿”公司,这各企业决定把一个发动机放在一个洗衣机里面,这就是我们惠而浦的第一款洗衣机,今天在世界上的某些市场上您还能看到这样半自动的产品,这个产品是在1911年推向市场的。这里看到的就是这么多年来发展的里程,在1911年到1948年期间,惠而浦生产的只是一款产品,这个产品卖给一个客户,而我们的工作很简单就是生产产品卖给客户,我们没有品牌,我们的产品目录非常简单只有这一款产品。而从1948年到1970年期间,我们的产品线扩张,我们有了全系列的产品,有洗碗机,有烘干机,还有冰箱以及一些烹饪电器。从1970年到1980年,我们扩大了在美国的销售体系,我们成为美国最大的家用电器行业,从1980年到1990年,我们又增加了一系列的品牌,我们成为最大的美洲的品牌,而从90年到2000年我们成为一个全球化的企业,从全球化来讲我们还是一个年轻的企业,我们在欧洲,拉美以及在亚洲设立了自己的工厂,而从2000年开始,我们更加关注建立品牌,更加关注品牌的价值创造战略,这个战略得到了支持。当你成为一个最大的企业,就意味着在很多方面你占有很大的市场,我们是第一家向全世界出售电动驱动的洗衣机,在1954年我们是第一家开发出自解冻冰箱的企业。而在1967年我们是第一家向消费者提供免费电话热线咨询的企业。我们来给大家放一段录像(放录像)

  接下来我想跟大家分享的是关注品牌价值创造的战略。在这个平台上面,我们在成本、质量方面要做得很好,与此使得我们的资产实现最优化的配置。同时我们能够和零售伙伴建立良好的关系,通过他们来销售我们的产品和服务,但是在我们的策略当中,一个独特的地方就是我们的品牌,品牌正是消费者所购买的也是消费者所相信的内容。我们只有通过品牌才能和我们和其他的企业,其他的品牌区分开来。怎么样建立一个强有力的品牌平台呢?这意味着我们要保证消费者在进行选择的时候会优选我们的品牌,企业要保持生命力,唯一的出路就是进行创新。如果大家也是这么想的话,那大家会看到,这会给我们带来更多的消费者忠诚度。在全球,我们有6大价值超过10亿美元的品牌,我们把它们称之为我们的全球品牌,像惠而浦就是一个全球性的品牌,比如MAYTAC等。

  我首先来讲一讲北美市场的情况,我们是怎么样建立我们的品牌的。首先要了解客户,了解消费者,我们不消费者进行了细分,不同的消费者有不同的需求,我们认为要满足消费者各种各样的需求,光靠一个品牌是不够的。所以在北美市场上我们有一些品牌来覆盖85%的消费者,在价值方面,我们从覆盖比较小众的市场,覆盖率达到了21%。我们不断去强调品牌的定位和价值,我们的每一个品牌都有自己的特点,否了话对于消费者来说买的就是同样的东西,因此我们花了很多时间进行品牌的细化,确保我们针对这些品牌,推出它独特的产品。最近我们在这些品牌上面推出一些新的产品,比如惠而浦和MAYTAC主要是洗衣机的品牌,消费者感觉他们所买的品牌产品对他们来说非常的恰当,而且是物有所值。我们在所有产品类别中都这么做,而不仅仅局限于这一个品牌,比如说JENN—AIR,这个电烤炉是完全自动的,帮助消费者进行烘焙。我们在搅拌机方面,已经占到了美国90%的市场,在欧洲我们的品牌组合也是非常强有力的。欧洲不像美国,欧洲其实是有多个市场组成的,因此我们有很多品牌来满足每一个市场的具体要求。惠而浦品牌是一个泛欧洲的大品牌,但是除此之外我们还有不同品牌来覆盖不同的市场,我们有一些品牌是专门针对特定市场的。我们在研发方面做了大量的投入,来扩张我们的品牌,大家可以了解到,在2010年我们有23%的产值是通过创新而获得的,而且我们要不断的推出新的点子来支持品牌的发展,我们认为创新对于消费者来说是最独特的内容。在欧洲,产品的设计是很重要的,所以我们花很多时间来保证对品牌的支持。这些产品是专门在德国以及欧洲其他一些国家出售的,在拉美地区,我们有一系列的品牌来支持拉美市场。首先是kitchenaid等。我们是通过一系列非常具体的品牌发展和kitchenaid来进行扩张的,首先我们要了解消费者,了解消费者所想,了解他们所求来进行个性化的定制,发挥我们的创意,保证消费者能够买得起我们的产品,同时能保证产品有很好的设计,有很好的外观,把消费者的需求切分开来,而且切合他们的需求。在印度,我们增强了惠而浦的品牌意识,特别是在过去十年当中,对于惠而浦的品牌宣传大大增强,这样消费者就知道我们这个牌子了。在中国,我们也进行了很多的产品创新,充分利用我们的全球能力来保证我们向中国消费者,以及中国的家庭提供同样水平的创新和产品来满足他们的需求,这其中包括像海信提出来的三门冰箱,使得温度控制变得更加容易,而它有一个仓里头是可以在冷冻温度情况下进行自我调节的。创新是非常重要的,惠而浦对于创新有自己的定义,首先必须在消费者看来是完全不同的,而不是这些制造者看起来不同,所以消费者最重要的。第二,必须具有市场竞争优势,如果消费者认识到这不同于其他产品就有自己的竞争优势。第三,要带给我们回报,我们做投资最小期望有回报,我们也可以看到这么多面来这正是我们孜孜以求的惠而浦品牌价值和产品。创新并不会从天而降,要有创新就要有能力,我们要建立创新能力,我们有相应的方法来建立创新能力,这样的创新能力能够使得我们不断开发出新产品,不断想到新点子,而消费者也愿意支付一些费用。而且创新不要局限在高端产品上,创新可以在整个产品系列当中,可以是中低端的产品也可以是中高端的产品,创新可以提高客户的忠诚度,但是前提是你要了解你的客户,了解你的消费者。最终我们要确保高品质,品质是消费者的一种期望,每一次消费者作出决定购买一个产品的时候,他们要知道,他们所买的产品是高品质的,这样才能带来创新,带来品牌的价值。所以,我们认为,我们有一个非常扎实的根基,让我们能够继续往前发展,我们有全球的规模,我们有很发达的分销体系,我们还有非常强大的品牌优势,我们认为,这样就使得我们进一步扩展我们的业务,走向全世界的每一个角落。

  全球的发展前景非常的美好,而且我们在这些市场,家电产品的渗透率是非常高,美国和西欧的市场已经是过去了,世界其他地区对于我们来说有更多的机遇,能够使得我们的渗透率进一步提高,所以也就是为什么我们要把目光放在这些地区,我们期待着我们有更多的机会,我们有了强大的品牌以后,我们的业务就可以超越自己的核心产品,推出其他新的产品,我们认为从昨天到今天,从过去到现在,我们惠而浦会迎来一个新的一百年,充满着各种各样的机遇,我们有这样一个未来发展的蓝图,我们才100岁,我们期待着未来的一百年的快速发展。谢谢各位的聆听!

  主持人:非常感谢Michael Todman先生和我们分享了惠而浦百年老店的成长故事,我想对于众多正在成长的中国企业来说,这是非常有借鉴意义的故事从一百年前单一的洗衣机生产企业从惠而浦单一品牌成长到多品牌多元化产品的跨国企业,我想这是中国企业正在努力实现的目标。当然也有一些中国企业希望通过单一的品牌,单一的产品实现这样的目标,就像格力品牌,在这样的过程当中,品牌的塑造,推广的过程中,跟媒体的合作是非常重要的一个环节,而对中央电视台来说,和帮助更多的中国企业成为百年老店,更准确说是跟众多的中国企业一起成为百年老店,我相信这是我们的梦想。下面就请中央电视台广告经营管理中心副主任何海明跟我们分享“品牌传播,中国实践”。掌声有请。

  何海明:刚才主持人跟我们分享,我们国家的制造业总量是超过了美国,成为全球第一。刚才我们的姜风女士也告诉我们,我们正从家电的大国向家电强国迈进,在我们的盛会中,我们来探讨品牌传播,我们中央电视台目睹了很多企业的成功,我们来看一下我们企业是如何做品牌的。

  我们说有一种成功叫坚持。这个女孩大家都知道,周冬雨,刚刚结束了北京电影学院的考试,三榜入选,周冬雨和窦骁成为美的的代言人。美的连续20年连续三十年参加黄金资源招标,连续十二年冠名“春晚报时”,连续四届大赛冠名“美的时刻”。目前美的是中央电视台投放量最大的广告客户,大家同样可以看到从1997年的30亿到09年的950亿美的的销售收入,10年的1100亿的销售收入,这种坚持使美的成为销售超过千亿的家电王国。美的我们对它的传播特点总结就是“专注”。专注打造空调的冠军,二十年来,格力始终专注于孔蛋品领域,专注于技术创新专注于产品品质,专注于精神培育,成为品牌的单打冠军。这是09年3月7日,总书记见到格力总裁董明珠的时候说,我到非洲访问,当地人说格力空调做得很好,只有一条不好,说下班的时候老忘记关空调,说你们格力空调的噪音太小了,根本不知道是开着的。好空调,格力造,这个广告语用了十几年,最新的格力掌握了核心科技,这是简洁有力的广告传播。格力的专注还表现在投放媒体上,它从95年开始,每年它的媒体预算80%投放在中央电视台,大家认为空调有明显的淡旺季,但是格力把这个淡旺季全部打通,包括在媒介策略上,连续赞助两年的《对话》合作伙伴,锁定高端人群。我们看格力从初创期的2万台窗式空调到去年销售收入超过了600亿。我们再讲一个企业,王老吉,他最早的广告语一直应用到现在,怕上火喝王老吉,但是去年它的广告语改了,因为它作为广东名片,它的红罐王老吉与亚组委签定协议,成为广州2010年亚运会高级合作伙伴,这一年王老吉只做一件事,就是做亚运会的传播。王老吉09年2月,宣布成为广州亚运会高级合作伙伴,09年10月启动“唱响亚运,先声夺金”的亚运歌手挑战赛。2010年6月,启动“举罐齐欢呼,开罐赢亚运”活动。2010年8月,启动亚运火炬手选拔活动等。这一年多,王老吉只做一件事就是做亚运会,研究调查,红罐王拉及的认知度在北京、上海、广州超过70%,名列第一。近40%的公众能识别王老吉的亚运赞助商身份在北京、上海、广州三地其识别率高达50%。我们再看另外一个企业,这个企业跟王老吉不一样,这个企业总与大事同在,这个企业首先与娱乐身影同在,我们两年一度的青年歌手大奖赛,历时三个月,这就是洋河。它和经济盛宴同在,与情感盛宴同在,他冠名了CCTV感动中国2010年度人物评选希望能唤起企业和民众内心伸出那份博大的友爱,责任和良知。它和举国盛典同在,09年国庆60周年阅兵前夕,洋河在样式密集播出新版广告“海天梦想,中国力量”。海之蓝对应海军天之蓝,对应航空,梦之蓝,对应外太空。它和航天梦想存在,翱翔蓝天是中国人的梦想,中国梦,梦之蓝”是新时代中国人的心声,它赞助了嫦娥二号的直播活动。一系列的事件,洋河能够抓住时机,开展世界营销,带动品牌升级,从区域品牌升级为全国品牌,销售收入从建厂初期的几万到2010年的75亿元。高端品牌也可以定制,我们家电行业十二五规划主要一个特点就是向高端品牌拓展。大家会看到一个贝蒂斯橄榄油,它的定位就是高端,它的定位就是礼品。也有很多企业做进口的橄榄油,而贝蒂斯突出的一点是原装进口,用西班牙的一个老头做代言人拖着一桶油很尊贵的走到台前,背景是欧洲的建筑物。它怎么做,市场上推出来新产品,企业只不过是30年的历史,它是三年不赚钱,专心做品牌,09年销售小于广告额,10年销售额等于广告额,2011年利润等于广告额,这三年终在企业的合算中都是亏损的,但是它打出了一个品牌,它的市场铺货,三四级市场消费者开始指名购买,它成为橄榄油中的第一品牌,很多消费者到商场里就指明要红色包装的贝蒂斯橄榄油,做什么用,做礼品。我们相信未来的三年,是它盈利的时代。

  2010年中国的GDP超过日本成为世界第二,中国已经是真正意义上的世界工厂和世界市场,但是我们离惠而浦总裁讲的我们离世界品牌还有距离,中国没有世界级的企业品牌,当然也没有世界级的媒体品牌,包括CCTV。但是,中国有希望,10年54家中国企业登上了《财富》世界500强榜单,3家中国企业进入前十。2011年,中国电视台着力推进“品牌化战略”和“国际化战略”,在不久的将来我们必将看到世界级的中国企业品牌化中国媒体品牌以利于世界的东方。

  谢谢大家!

  主持人:非常感谢何主任给我们带来如此生动而精彩的演讲。同样是打广告,但是不同打法就会有完全不同的效果,我相信何主任这番演讲,希望在品牌上更进一步的企业带来很多的思考和帮助。正如何主任说的,王老吉花了一年到两年的时间做了一件事情,而我们也知道在中国有另外一家家电企业也是花了多年企业做了一件事情,这就是海信,他们在很多场合,很多时候,很多的产品上只做一件事情,那就是技术的创新。我跟海信打过很多年交道,他们执着于技术的创新。下面我们有请海信科龙公司的总裁周小天先生,他今天的演讲题目是:"科技创新是中国家电业由大到强的重要支撑"。

  周小天:大家好!站在整个家电行业的高度来谈创新科技,是我们中国家电今后由大到强的支撑,这个题目对我来说具有很大的挑战性。我将从三个方面跟大家探讨,第一,技术创新是产业兴旺的动力,第二,技术创新是中国家电业由大转强的突破点,第三,创新科技是海信集团的经营战略核心。

  在人类史里面有两项科技改变了我们的生活。第一是电话,使得沟通和交流的效率进一步提高,使得我们创新的速度得到进一步的提升。另一个改变我们生活的,改变我们今天整个文明史的科技就是计算机,它使得我们摆脱计算器算盘的时代,使得我们能够以成倍的速度进行创新,它改变了我们的科技和我们的未来。回到家电,海信的第一大主业是电视,电视在几十年的发展史中,从70年代,80年代中国最开始使用电视机的时候,仅仅是CRT的黑白电视机,应变到彩色的CRT以及备驼的电视机到今天的平板电视机到网络电视。从显示技术来看,从CRT到彩色电视机到平板电视到OLED。从智能技术无论是冰箱还是空调,前面一百年,从整个智能技术的原理上面没有改变,尽管如此,创新在不断延伸,我们从能耗一天消耗几度电到现在去年海信推出的最节能的0.23度的耗电量,从冰箱来看,一个是从绝缘材料,从最早的RC开始,到现在用的真空绝热,在研发的方向,节能材料是冰箱节能主道的一个方向,压缩机在三四年里面冰箱节能贡献率占有80%的角色,在行业的学术界谈到,冰箱的COP值不能超过2.0,但是今天已经突破了这个极限,说明创新是无限的。我

  记得在2000年,在上海我当时做过一次演讲,谈到双循环,接下来是三循环,0度冰箱,它是改变了中国使用冰箱的习惯,因为大家知道0度是在蔬菜保险可能存在的最低温度,如果温度再降低就会出现结冰,0度使得我们的生活更加健康,0度的出现使得冰箱的普及得到快速的发展。今天在商场里面看到的,几乎所有企业都具有这样一个产品的存在,说明这个创新的技术对整个行业带来革命性的变化,除此之外,多循环系统,矢量变频,真空绝热,还有全天候节能, 真正的节能是在春夏秋冬,四个季度家庭平均能耗最小。未来的冰箱发展会是怎么样?大家知道,太阳能是有无限的使用空间的,在2009年,第一个发表了太阳能的演讲在广州,当时作为海信科龙来说,今天已经有企业开始实际应用探索,联合国在前期的非洲已经推出了太阳能的冰箱,未来太阳能有可能会成为普遍使用的能源,但是它肯定会有更好的绝缘材料以及更好的保险技术,太阳能没有得到普及是因为它的成本,因为太阳能光伏电池转化为电的限制。就拿昨天晚上来说上海的室外温度是低于5度的,我们冷藏室的温度是5度,这时候房间里面有取之不尽的能量,这种能量我们可以用一种简单的技术用于我们的冰箱里面,使得我们更节能。冰箱的发展方向主要是节能以及新材料的创新。从空调方面来说,从以前的定速空调到现在的变频空调,在五年内,中国将有50%是变频空调,因为在市场上60%的市场份额是由海信占据,海信在前面十几年推动了变频空调发展的潮流,今天美的和格力在变频空调决斗的数量上已经超越了海信,但是我们感到非常骄傲的地方,我们孜孜不倦的推动了技术的创新,推动了空调的变型。像这幅图上看的,墙外面挂满无数外街的空调不但影响了我们市容,而且使用无数的材料,因为它有如此之多外部的冷凝器。今后的发展趋势是怎么样的呢?就是变频VRF空调,能够使得整个环境更加美好,影响空调产业发展方向,从产业政策,建筑法规,顾客需求社会环境,变频化是趋势,隐藏化,一拖多,还有VRF,将会是空调发展的方向。

  各位,我们使用的家用电器,主要是以下几个方面多媒体,信息通讯,白色家电,智能家居。今后我们谈到人员智能化管理,以及我们谈到家庭数字化的时候,我们思考的创新就是怎样使得这样无数不同的家庭的电器,能够有机的捏在一块,能够自动的识别。以白色家电为例,怎么样把冰箱在夏天冷凝器所发生的热用在淋浴里需要的热水器所需要的热量。怎样使得空调排出的热来用于加热器,用于淋浴。这一切都使得怎样使得家庭能源智能化管理,这是今后的一个方式。实现这一点,首先一点就是网络化和智能化,只有通过网络,使得所有家电能够有机的连接在一块,我们才能谈下一步的识别。大家比较熟悉的三个网,第一,通信直网,第二媒体数据直网,第三就是自动控制网。物联网是目前从电视,从学术界经常会听到的一个时髦词汇,物联网是什么概念呢?从右边的图可以看到,它是今后整个无限的空间,它的增速是呈几何数增长的。物联网有哪几个层面呢?首先是一个识别的层面,无论是通过跳马,通过导航系统,传感器等,首先要进行识,只有这种自动的识别才能使得它的信息进行加工,进行相互的连接。中间这个层面就是处理的层面,就是网络计算的层面。最后一个层面是指令性,包括工业控制,公共安全,城市管理,以及智能家居,智能交通等等。创新究竟会带来什么好处,从切身体会谈,可能我们在广告上并没有投入大量的资金,但是海信尤其在电视方面,亲临行业第一的位置是怎么带来的?就是创新。从全球产业发展的历程来看,只有不断进行产品和技术的创新才能保持企业长期兴旺。具有百年历史的GE,西门子及惠而浦,他们都是创新企业的典范。创新会改变一个企业,大家熟悉的Apple用那样的创新改变了手机,改变我们了PC,它即将改变我们未来的电视。

  从右边这个红色的图,可以很定性的看到GDP的增长,中国是最大的制造国,50%的电视,60%的手机,50%的鞋,以及玩具、冰箱,空调等。中国是手机最大的市场,最多的互联网用户等等,足以说明我们中国有多大,中国的大从另外一个方面也可以间接的折射出来,近几年全球的增长,2000年到2007年,能源消耗增长有42%是中国带来的,全球能源的增长几乎就是中国的一个故事,欧洲国家和美国以及一些第一第二世界的国家,他们经常报怨一点,中国使得全球的能源成本上升,使得他们的制造成本上升。中国的大从另外一个负面也可以反应出来,就是中国二氧化碳的排放量,二氧化碳的排放直接影响到我们的子孙后代,直接影响大我们的气侯,09年开始中国已经跨越美国成为二氧化碳最大的排放国,这并不是值得我们骄傲的地方。总结起来,中国改革开放30年的特征是高投入,高消耗,高污染。另外,我们也看到一线的希望,行业以及在座各位经常研讨的,就是十二五的战略规划,全新全新,加快转型,提高质量。这里的质量不单是产品质量,是经营的质量,产了质量,创新的质量,整个企业方方面面的质量,这是我们的未来,这是我们的希望。我们为我们的大付出了惨重的代价从资源消耗,环境破坏,我们仍然是大而不强,尽管我们今天是朝着一个强国方向前进,但是我们目前的现状仍然是大而不强。 这是外界对我们的评价,整个竞争模型是什么样的模型,第一是运营成本最小,第二是营销,还有就是市场运作方面,这是效率驱动。谈到美国的特点是什么呢?一个是经营市场,品牌建设,另外就是产品的创新。我 不完全赞同这样的评价,我认为中国目前是介于这两者中间,中国模式逐渐朝着美国模式的延伸,今天我们也是来探讨怎么加速这个转变的过程。创新首先有一个创新的机制,资源是我们创新的保障,从这张图上可以看到我们的资源投入情况和创新速度最快的国家比较,创新最快的速度是韩国,从这上面可以看到我们的投入是远远不够的,如果我们真正要成为一个家电强国,要转变我们的经营理念,我们要加大研发的投入,我们不但要做好二次创新,还要做好一次创新,一次创造出别人没有的东西。

  推动家电创新及发展还包括以下几个因素,一个是环保因素,环保是我们自身需要去做的事情,而且是国家规定的边界条件使得我们必须要去创新。第二,是规范因素。因为我自己也参与到冰箱第一个节能标准到后面能效的标准,每一次标准制定的产生都会推动这个行业节能技术的发展,也就是说国家法规制定的边界会推动企业的创新。目前我们要谈的是W11,它会推动我们避免使用有害物质方面的创新,用户的需求是我们创新的动力,从0度冰箱的产生不是由于标准的推动,而是考虑用户在健康,保鲜方面的推动。中国已经成为全球家电大国并逐步向家电强国发展,中国介于两个模式之间,我们也正在成为一个创新的国家,这也不断涌现出部分创新的企业,但是大部分我们中国的家电企业无论是在创新的机制,还是组织,尤其是资源的投入相比全球的先进企业,仍然存在着很大的差距,在逐渐趋向饱和的家电市场,随着家电下乡,饱和度会进一步增加,随着家电饱和的趋势,创新是企业做大做强的关键突破点,也是中国在较短的时间内成为家电强国的突破点。

  各位来宾,我也想借这个机会,给大家介绍一下海信集团。海信集团是一个具有黑电和白电的企业它的经营理念是技术立企是海信集团一直坚持的营销战略。我们第一大产业——电视,由于在平板电视转换方面我们领先于行业,所以在市场中居于第一的位置。创新会改变我们的生活,创新会使企业领先,创新会使我们中国从家电大国,尽快的转变为家电强国。

  谢谢各位!

  主持人:非常感谢海信周总给我们带来的非常专业非常精彩的演讲,我相信对于当下的中国制造企业,对中国当下的制造企业来说,特别需要这样的专业精神。我相信大家同时也会对刚才周总讲到的很多图都会留下深刻的印象,其中有一幅图是关于中国的研发投入占到中国GDP的比重,跟另外的三个家电强国,美国、日本和韩国做的比较。我们如果要成为一个家电强国的话,在研发投入方面越来越大,这样可能会解释一个问题,为什么韩国企业1988年之后会崛起一大批的家电品牌,而韩国家电企业的成功对中国家电企业来说是非常具有借鉴意义的。所以,今天我们也是非常荣幸的邀请到一位韩国企业的代表,他就是来自LG电子的中国研发中心总裁咸成勳先生。接下来请LG电子中国研发中心总裁咸成勳带来他的演讲:"从全球市场消费需求变化看产品创新"。

  咸成勳:大家下午好!我很荣幸在这里跟大家做一个演讲。今天我想跟大家谈一谈,我们LG的智能,目前“智能”是一个非常流行的词,包括智能手机,包括英特网通讯,包括我们所使用的一些设备都是智能的。有一些功能可能是越来越智能了,所以信息就意味着英特网的信息,还包括如何使用能源,如何保护环境。这里列了一些智能的产品特点,包括使用便捷,迅速,智能,绿色环保。SMART不仅仅包括刚才所讲的这些特点,今天我想来谈一谈的是这个SMART智能是如何渗透到LG的产品当中去的,如何把IT的技术和家用产品联系在一起。对LG来说,SMART是一个很大的字眼,我们有智能电视机,智能手机,以及智能的家用电器,而今天我想谈一谈我们的智能电视和智能家用电器。

  首先来看看智能电视,我们LG电子是率先进入中国的智能家用产品市场的一个公司,我们是去年进入的,今年开始,我们会在美国推出全新一代的智能电视产品。美国在这方面的接受度非常大,从美国的产品介绍,中国也可以有所借鉴吧。我们进一步来看一看,首先我们有一个主页面,我们有一个叫做起动菜单栏,然后你们通过这个菜单栏能够找到自己最喜欢的应用程序,然后每个应用程序都是按照一个卡片形式在屏幕上显示的,你们可以先进行浏览然后再选择自己喜欢的电视节目和内容。这是叫SMART SHARE,有USB,还有DLNA的接口,我们能够把英特网的视频内容直接接到电视上去。这叫做Premium Contents,在美国,我们是和每个地区的内容提供商进行合作,比如说在美国,我们就有美国的橄榄球和美国的棒球还有美国的冰球赛的内容。我们还有一个搜索的功能,帮助你找到最喜欢最想看的电视节目,这其中是和很多的内容供应商进行合作的结果,我们也开发了很多应用程序来实现这个搜索功能。这就是我们的LG的应用程序的商店,每一天在全球,不同的开发商都在为我们的应用程序进行开发和设计。当然,这是美国的一个做法,但是从美国的实验当中,我们可以汲取一些创新的想法为中国市场所使用,我认为最终这些国家和地区应该要联系在一起,所以这样一来,美国的一些顶尖的技术和内容都可以为中国所用。然后是我们的硬件创新,我们在其中也做了很多的投入。

  接下来是我们的智能家用电器,这里有五大关健词反映了我们智能的精髓,在谈智能的家用电器之前,我想跟大家解释一下,为什么wifi的接入如此的重要,我们在这里面注入了无线接入的设备,它已经融入了我们的冰箱,洗衣机,烤箱,清洁器当中,我们来看一下这个技术的特点吧,对于智能接入,这个功能使得我们能够控制和监督家里的家用电器的状况,当然是通过我们的智能手机或者是平板电脑来实现,可以看到这里列出来的是主画面,列出来所有能够接入无线网络当中的家用设备。这个叫做智能适应,也就是说我们每个人使用家用电器的时候,都有自己的爱好,我们通过这样的技术下载新的洗涤的模式或者新的烹饪的方式和模式来满足消费者的需求。这个叫做智能电网,智能电网帮助你如何提高能源的使用效率,我们通过现有的wifi的网络来实现这一点。我们LG在世界各地所进行的智能电网的试点项目,第一个是在南加州地区,这个项目叫做LGE,在日本的济州岛,我们也是暂时和使用了很多节能的智能家用电器。

  在试点项目当中,我们把我们的风能,太阳能产品都整合起来,来实现最大的能效。当然,“绿色”是最重要的智能应用当中的关键词,这里大家看到的就是我们一些绿色的产品,他们所具有的特点,这里包括能效,二氧化碳的减排,回收再生利用,以及资源减少使用等等。虽然,智能这个词是目前电器行业当中的热门词汇,我们还面临着很多的问题,只有解决好了这些问题,才能够实现真正的智能,首先就是行业的标准,这是政府和行业的职责所在,而且我们也可以看到,有很多用户手册的语言,以及在操作方面所造成的一些困难,而且安全性也是一个很重大的挑战,因为要进行智能的网络操作的话,就涉及到信息安全,另外,这个智能不光是产品本身,也是要以人为本。这是我最后的一张幻灯片,我刚才讲的这一切就是希望能够把我们的电器做得更加智能化,我也希望大家对我们LG的产品有更深入的了解。

  谢谢!

  主持人:非常感谢咸成勳先生为我们介绍了LG在推广的一系列新的产品线,这就告诉我们全球家电时代的智能时代真的到来了。现在我们就有请在座的三位中国的家电企业家,还有两位来自全球顶尖的市场调查公司的代表一起来讨论,中国家电企业的品牌之路。如何让中国家电品牌真正能够在短时期之内出现更多的真正的的全球品牌,我想这是每个人都在关心的话题。下面让我们用热烈的掌声邀请五位嘉宾,有请合肥荣事达三洋电器股份有限公司副总裁张荣忠、莱克电器股份有限公司董事长倪祖根、宁波方太厨具电器股份有限公司董事长茅忠群、GfK全球白电总经理Friedemann和GfK中国区营销总监周群,一起到台上进行对话。

  今天我们谈的主题是姜女士在会议开场的时候谈到的,中国的家电企业如何由大到强,中国如何从一个家电大国成长为一个家电强国,而且刚才各位演讲嘉宾也是从各自的角度谈出了自己对这个问题的看法。三位中国本土家电的老总还有两位全球著名的市场调查公司,在这我还是想在讨论的开场给Friedemann先生和周群先生抽两道题目,看他们对中国家电产业到底了解多少。

  Friedemann:谢谢你的问题,从全球观察的角度来讲,要了解每一家电器企业,如果它的品牌不是很有名的话,要知道它的产品是很难的我相信这三家企业都是非常著名的企业,其实我们的问题可以变成这三家企业,他们在中国享有很高的知名度,而中国也是世界上最大的家电行业市场之一。

  周群:刚才Friedemann先生很幽默,他说今天更愿意带给大家全球的视野,具体到中国的事务就由我来回答。

  主持人:请您简单点评一下目前这三家企业面临的主要问题。

  周群:包括我们之前的了解,包括今天展会上我们也看到了很多,包括三位公司展位的情况,我觉得我们不太好说,一对一的说是怎么样,但是我想今天我们可能有一个话题,就是中国的企业,包括已经走向国际市场的,包括计划走向国际市场的,他们面临的共同问题,或者挑战是什么?这样的一个机会跟挑战我们怎么去看,我想这个是今天主要的主题。

  主持人:其实周群先生对中国市场了解我相信是毋庸置疑的,在我一开始介绍名单的时候,因为这上面写着女士,我说错了,现场很多人都笑了,也就是说现场很多人都很了解周群的,就像他了解我们中国的家电市场一样。我是做新闻的,我就想正在发生的新闻事件对中国家电市场乃至全球家电市场造成的影响,做一个讨论。就是3月11号发生在日本的大地震,到底会对家电产业发生什么影响,因为发生地震,日本东北部是集中了索尼、三洋、东芝很多著名的公司,有专家说这可能会影响到很多高端的配件生产和供应,对于中国的市场,对于全球的市场到底会带来什么样的影响?首先想听一下各位对这个话题的见解,首先请Friedemann先生,您从全球白电市场来分析,对整个白电市场会产生什么影响,在日本有很多变频压缩机是在那边生产的,这会不会对下游的冰箱,空调产生影响,您怎么看?

  Friedemann:在现在这个时候,我们很难去预测整体的影响,我想我们只能去预测会发生什么样的情况。首先就是核电站的泄露,它可能会带来很多的问题,尤其是使得人们对核电站的安全产生质疑。而这质疑会引发对于所有产品的能源的重新思考。我们现在在全球看到的能源标识,我相信在未来会有更迅猛的发展,因为能源问题是非常关键的问题,而我们家电行业对于能源的消耗也是非常大的,所以从能源角度来讲,这肯定会产生很深远的影响。第二点,日本的很多生产厂商因为地震而受到了影响,这会产生什么样具体的影响,这还需要我们再进行观察,现在可能有一些是被迫停产,这也要看它遭受损失的情况,然后来看它什么时候能够恢复生产,而且之后的余震对他们会不会有影响,这些我们都需要再看,才能够决定的。而且我们也不知道接下来有什么样的问题,我的想法是要尽快恢复生产,另外关于能源供应,这可能会引发人们对于能源的重视,因为能源问题至关重要。

  主持人:但是有一点是毋庸置疑的,就是这次危机可能会让我们对于如何节能,如何在家电的使用当中,实现绿色的产业化的发展方向是更加坚定的。另外三位,因为你们是从事家电生产环节的,我想你们对整个产业链会有着更深的体会,从你们这个角度来讲,你们怎么来分析,未必会有直接的产品配件是从日本采购的,但是从全球产业链的视角,我相信三位对这次地震对整个产业链的影响会有很大的说服力。先请莱克公司的总经理谈一下吧。

  倪祖根:我想很多不知道莱克企业,莱克已经有16,17年历史了,但是做品牌只有一年多的历史。所以今天在座的做企业也好,做品牌也好,大部分是在二十年以上的,甚至像惠而浦已经有100年历史了,所以对于莱克来说,我们是一个新兵,是一个学生,今天我来到这里是向大家学习来的。

  讲到地震对于家电的影响,我想谈谈我的看法,我觉得地震目前来讲,真正地震对于日本造成的影响是不大的,大的是什么呢?是海啸以及核电站的泄露影响是非常大的,但是对整个家电业的影响,应该说是非常微小的。我们有很多日本客户,地震以后我们马上和日本客户沟通,看有没有问题?除了有一家工厂正好在附近受到地震的影响,工厂垮了,但是绝大部分都没有什么影响。我想地震是一方面,整体对于我们这种出口企业来讲,过去的二十年的发展是出口拉动型的,随着这么多年的发展,中国企业在国外的市场打拼了这么多年,再要增长是非常困难的,所以我们也在近期把莱克这个品牌打入国内市场。对于我们来说,一个新品牌要进入中国市场,难度是非常大的,因为我们可以看到现在市场上各种各样的家用电器已经竞争了二十多年,消费者对这些品牌已经产生了认知度,作为一个新的品牌要进入是非常难的。怎么样打造一个新的品牌,就像刚才各位嘉宾讲的,就是靠技术创新。怎么样技术创新呢?我的理解是第一是与众不同,第二是超越。与众不同,包括设计,技术,实现功能的方法等方面要与众不同。另外,就是超越,很多性能,指标方面要领先于竞争对手。我们在过去的16年当中, 我们靠的就是创新,今后还是要靠不断的创新,才能够把品牌树立起来。

  主持人:您谈到了对中国很多家电企业来说有一个普遍性的问题,就是从一个大的生产商真正成为一个有品牌影响力的厂商。下一步要做的就是如何让自己的品牌真正被大家所熟知,这点我相信周群先生是可以帮到您的忙的,现在就莱克面临的问题,包括很多中国的本土企业家面临的问题,我们先请周群现场提出一个药方来。

  周群:我们现在讲的主题是创新,我们认为创新是一个发展的方向,但是怎么去创新,实际上这里面有具体的操作方式。我们把这个问题讲到中国市场,有两个问题需要解决,一个是要转变企业自己的思维方式。长期以来,我们的企业是以制造业为基础的模式,我需要迅速在我的通路里面把我的量达到销售的规模,这样才能使得整个链条转起来,但是这个模式不是以价值为核心的,我们一个品牌做得量再大,如果没有核心技术,通过核心技术带给消费者核心的价值,你就没有一个品牌的定位,没有这个定位你就没有长期存在这个品牌的意义,所以这样一个思维的转换,我觉得在今天来说,对我们所有的企业都是一个挑战,因为我们的 企业计划经济时代专项市场开放时代,这个开放是市场前端的开放,我们迅速去杀,杀的是竞争对手,杀的是在竞争对手中间挤出一些渠道做销售。但是终端的市场我们怎么改变我的思路,我觉得通过很多的工作,在座很多企业都有很多的合作,我们的理解是,这方面我们还有很多事情要做,这是第一方面,是内部的。外部我们还需要转变一件事情,我们是不是真正了解我们的消费者,实际上这对企业是有责任和义务的,对于消费者来说,我们有一个误解,我有一个新的创新产品,我一定就会卖出去。你做出来的新的产品未必是第一代完美的产品,需要不断去积累,今天的消费者,尤其是国内的消费者,长期被比较畸形的市场教育下产生,这些消费者他们的核心需求在哪里?特别是当他手里的收入有提高,他的能力增强的时候,他不知道哪一方面是他的需求,这方面也是我们企业的话题,这两方面结合起来应该说是我们企业最大的挑战。

  主持人:现在倪总特别希望在国内打响品牌,在国际打品牌难度比较大,但是他确立是在国内,让中国人了解莱克品牌,如何操作呢?

  周群:今天上午我和Friedemann先生经过倪总展台的时候,虽然对品牌不是很熟悉,但是对产品的设计,它的功能,其实Friedemann先生是非常熟悉的。

  倪祖根:国外现在的500强企业有十多家,我们卖给他们的设计,研发全部是我们自己做的。

  主持人:这点我特别想听一下Friedemann的意见,您也准备了一份报告,是全球家电市场发展趋势的,像中国莱克这样的企业,到底如何确定自己的发展道路,您的高见是什么?

  Friedemann:谢谢您提的问题,谈到全球的市场,有的时候把一个市场看成一个单一的市场可能太简单化了。好像美国和中国是两个大的市场,他们说我们了解中国,了解美国就能够在这个市场成功,但并不是如此。因为每个市场都有它的复杂性,比如伊朗,尼日利亚,还有巴西,俄罗斯,还有一些欧盟的市场,你会发现你到这些地方去,他们这些地方的多元化的程度还是比较高的。当我们看产品的时候,电子产品可能多多少少比较相似,但是家电产品是完全不一样的,如何在全球发展,如何应对多元化的需求,如何来进行零售的管理?你必须要充分了解每个市场的特点,如果没有这些知识的话,你即便进入这个市场都会失败,因为你不知道这个市场的特点到底是什么。往往你们会把这个事情简单化,这样的话最终是会失败的,而且新的市场,它的特点是完全有可能获得了解的,这就需要进行大量的投入研发,但是做到这一点并不容易,但是我相信这些所有的全球知名的品牌,包括中国的品牌,他们的发展轨迹都折射出这一点,这就是现在全球化的趋势。

  主持人:Friedemann先生的介绍让我们了解为什么这么多中国企业到国外拓展的时候,会碰到钉子。刚才分析莱克这个案例,是一个特别典型的中国家电企业。其实合肥荣事达三洋也是一家特别典型的家电企业,是一家合资企业,中国有若干个合资的家电企业,在全球市场的竞争当中,合资企业应该如何发展,这也是大家很关注的问题,而且这里面最重要的可能是中资和外资之间的文化融合问题,我很想听听张总对这个问题的看法。

  张荣忠:合肥三洋主营的产品是洗衣机,微波炉和小家电,这几年合肥三洋,尤其是近三年合肥三洋在中国洗衣机市场上,应该说是一军突起,高歌猛进。连续三年的连复合增长率在行业里面达到了第一,规模和利润同时增长,我觉得这个增长可能最得益于合肥三洋的核心的竞争力,就是它的技术创新能力。尤其是核心技术,核心的部件的创新能力,在这一块,由于我们核心技术的创新能力比较强,使我们的新产品推出比较快,而且能够符合整个消费升级的趋势,比如说滚筒,我们在变频洗衣机的研发和市场开拓速度上面,成为中国变频洗衣机的单项冠军,我们变频能够快速的增长,正是得益于我们在变频核心技术上的突破和产业链规模的转变。

  刚才主持人说日本地震对家电业的影响,对于家电产业的影响,我想或多或少会有,日本是家电制造的强国,还是白家电,小电,还是消费类的数码类产品,应该讲在产品技术层面,在整个全球的产业链来讲,技术的驱动是在前列的。对中国家电业的影响,一个是整机,一个是配套供应链,对整机来讲,中国每一年有很多高端消费类的产品,包括白家电和数码和一些视听类的产品,直接从日本进口。另外,产业链里面核心的部件,比如高尖端的材料,包括一些核心的部品部件很多是从日本进口的,近期肯定会对整个供应链有或多或少的影响。但是从另一方面,我觉得日本的强震,要让我们去反思,因为我们今天的话题是中国的家电业在全球化背景下怎么由大变强。大的话,中国在很多品类里面已经做到全球非常大的产业规模,但是从大到强,实际上日本的很多经验也是值得我们去学习的,比如刚才很多专家提到,核心的技术创新能力可能是重中之重,如果从一个企业角度来看的话,这几点比较重要,一个是产品的创新,核心技术的创新,应该成为一个重中之重的。实际上中国的品牌又有品牌国际化的过程,实际上国际化和本土化是相互融合的过程,当然合肥三洋还有本土自己的品牌,在品牌拓展方面,我觉得它的基础,实际上最终还是要落实到整个的经营的原点就是产品,产品本身的创新,一个是怎么去满足消费者升级,尤其是升级以后的各种各样个性化的需求,另外要把握住大的趋势。大的趋势,从洗衣机,大白电的整个趋势来看,节能环保一定是主流,这一块我们的变频洗衣机,在节能方面我们比普通的洗衣机节能35%以上,降噪方面比普通洗衣机降低了40%左右,而且运行非常平稳,这是一个主流趋势。跟环境的互动最大的一点就是节能和环保,同时我觉得智能化,工业设计包括新能源新材料的运用等等,应该说是主流的趋势。作为一家企业来讲,一定要把握住核心的技术,在核心的技术上面聚焦资源,实现突破。

  另外一方面,日本在制造方面的精益求精,对品质的卓越追求也是值得我们去学习的。我们这家企业的文化融合做得非常好,日本的优势在于技术创新和整个的制造的精益,这一点正好使我们的产品品质非常卓越,同时技术不断创新。另一方面,在营销的拓展方面,在营销的本土化方面,我们完全是自己去做。这种文化的融合体现在企业经营里面也是一个非常好的管理案例。

  主持人:非常谢谢张总,对这两个问题做了非常清楚的诠释,提到合资企业,中资和外资的合作,毫无疑问是满足了双方的不同需求,中资希望得到更先进的技术和管理经验,外资希望借助中国的企业得到更大的市场。会不会因为外资的进入,因为外资品牌在中国的发展,而抑制了你们自身品牌的发展,如何平衡这个关系。

  张荣忠:这个问题非常好,我觉得有时候不要把外资和内资这种界限分得特别清楚,因为中国市场,本身本土市场已经国际化了,而且很多国际化品牌进入中国以后,经过十几年,二十几年也国际化了,其实你中有我,我中有你,分不太清楚,比如合肥三洋在中国的本土生根发芽开发结果,长出了一棵本土化的国际化的品牌,我觉得这个东西不能分得太清楚。另外,我们自身的品牌也得到了非常好的发展。可能我们在下个月初,还会有我们自己的,更高端的冰洗的副品牌推出来,我们在生活电器上面,我们又推出了一个副品牌伊萨,我们的新品牌推出,实际上基于几点,一,品牌要发展需要有一个好产品的基因,同时从品牌的沟通角度来讲,从消费者角度来讲,一定要在品牌的认知方面,同时在品牌的美誉度方面,最终跟消费者进行互动,有好的产品给我们目标消费群提供系列化,或者一体化的,或者整体的解决方案,使消费者产生品牌忠诚,不管是我们以前的本土品牌,还是即将推出来的新品牌,我觉得未来都会有一个非常好的前景。

  主持人:张总实际上是通过案例告诉我们,外资品牌,本土品牌在一家企业里面也是可以实现双赢的,希望您这个解释可以让很多的中国消费者理解我刚才提出的问题。接下来我们聚焦一下方太,我觉得方太是特别有传奇色彩的企业,我记得茅忠群先生的父亲也是做企业的,而且您现在所做的企业是在您父亲所做的企业发展起来的,但是他当时做的是打火机,在90年代的时候,当时茅总刚刚毕业,父亲把企业的重担交给你,出现了这个方太企业,而且在中国厨房电器里面,现在市场份额在中高端市场份额里面应该是最大的,所以在方太企业身上,我们可以清楚的看到,中国改革开放以后第一代企业家和第二代企业家完全不同的思路。第一代企业可能更多是做了一些基础性的工作,打火机当时是没有什么自主品牌的,也是待工这样的性质,但是到了茅忠群先生这一代企业家身上,开始着力做自身的品牌,而且做方太品牌的时候也有很多很有意思的故事,请茅总跟我们分享一下。

  茅忠群:大家好!方太是1996年创立的,正像刚才主持人所讲的,我是1994年毕业,也是因我父亲的召唤回去共同创业,当时回来的目的是让我跟他一起把打火机搞好,我当时看打火机没有多大发展空间,就另起炉灶做了方太。当然方太的思路有一点不一样,从过去的贴牌到自主品牌,一上来我们就定位高端,经过15年的发展,一直牢牢的坚持高端化,专业化,还有精品化这三大定位,目前在厨电或者说嵌入式厨电里面,我们是目前高端市场的第一名。我们回看15年,对品牌有很多的坚持和执着。

  主持人:我记得你打方太这个品牌的时候,你父亲是非常反对的,他希望用他原来的品牌叫飞翔?

  茅忠群:对的,实际上飞翔只是我们公司的名字,严格来讲不是品牌也不是商标。另外,当时的打火机都是出口的,飞翔在国内也没有什么知名度。

  主持人:你觉得用飞翔这个名字就不能做到方太现在的市场成绩吗?

  茅忠群:我觉得会差一点,因为品牌的名字是品牌成功的第一要素。

  主持人:还有什么因素帮助方太在这些年里面取得成功?你觉得哪些因素对品牌成长来说是最重要的,下一步要成为全球有影响力的品牌,你觉得还需要做什么?

  茅忠群:总结方太创品牌的经验,其中有三个非常关键的要素,供大家参考,第一就是品牌的愿景,比如说方太一上来就确定一个长远目标,要做中国高端厨电的第一品牌,这是我们的愿景,非常明确。第二,就是品牌的定位。我们一上来就定位高端,当时我们也是做了详细的市场分析,中国几百家的企业集中在中低端市场,这一块我们就不玩了,直接进入高端,现在我们把高端定位更加明确为中国高端厨电与专家领导者非常清晰的定位,所有的运作,企业的经营管理都围绕这个定位来开展。第三,我觉得非常重要的是原则。因为做事情有所为,有所不为,你要明确什么事情能做,什么事情不能做,以什么样的方式参与竞争,还包括你的经营管理采取什么样的价值观。比如说方太其中有一项原则是三不原则,第一是不上市,第二是不打架(不打价格战),第三是不贴牌,坚定我们的品牌战略。

  主持人:未来能不能告诉我们,方太的计划,是满足于目前做国内领先的厨电品牌呢?还是希望在全球范围内有所作为?

  茅忠群:这当然是更长远的目标。品牌的第二个愿景就是要成为国际上著名的高端厨电的品牌,但是我觉得要把方太真正打造成为高端品牌的话,我觉得没有50年以上的时间都是很虚的,所以为什么我们不上市,就是我们要集中最大的精力,只专注于把这个品牌做好。因为一上市以后,有投资的冲动,又有外部的压力,短期目标跟我们的长期定位都是相矛盾的,所以为了减少这种干扰,减少这种“噪音”,所以我们才坚持不上市的。很多人说,如果方太要上市是最容易的,因为我们的绩效都非常不错。

  主持人:我想方太取得的成绩,你父亲会非常庆幸把企业交给你,尽管你一上来就把公司的名字给改了,我想他把企业交给你是他企业生涯做得最正确的决定。谢谢茅先生。刚才Friedemann先生听到了三家中国家电企业的故事,他们三家的故事几乎可以代表中国所有家电企业,有做OEM起家,还有一家是做合资的,还有一个是一开始就做自主品牌的。中国的家电企业无非是三种模式,我想请您点评一下,同时也想请您告诉他们,下一步怎么走对他们是最合适的,这个时候他们都面临一个门槛,就是如何进入全球的市场,如何用全球的视野看待他们的企业,我相信您的意见对他们来说是非常重要的。

  Friedemann:我刚刚了解,你们要等到50年以后才去全球市场,我觉得这个想得太多了。我觉得讲到速度的话,其实要做一个全球品牌,你们可以看一下惠而浦,还有像欧洲的一些品牌,他们的确是有着非常悠久的历史建立起自己的品牌价值,而且他们的品牌是一个可持续的品牌,这种品牌代表着一种承诺,你们所做的声明,所做的承诺,无论是在你的服务方面,还是在你的零售方面等等,都使得你们公司有别于其他的企业,你们想在高端市场上做一个品牌还是在大众市场上面做你的产品,我觉得这是各个企业自己的定位,我很难给所有的中国企业一计良方告诉你怎么做,我觉得每家企业都要结合自己的情况。

  要走向全球的话,我觉得在品牌的建造方面还有很多其他的因素要考虑,比如你做的是小众市场的,你需要去了解这个小众市场的特点,而且你不应该只是局限于某几种产品上面,要考虑到未来的延伸,而且我们也可以看到,像中国洗碗机的产品也在发展,像冷柜等等,所以可以考察一系列的产品来围绕着品牌进行产品的开发。讲到走向全球,到底什么叫做走向全球,对于一个家电企业来说,现在就走向全球正确吗?我认为首先应该面向区域,就是先走到区域里面,然后再走向全球,我觉得应该是细分到一个国家,而不是把它扩大到某一大区域,因为每个国家的情况都不同,品牌可以在任何时候进行建设,你必须去考虑当地的情况。

  主持人:一个国家一个区域,慢慢的进行推广,而不是漫无边际的设计,非常感谢Friedemann先生给企业家提出的非常务实建议,周群先生您的建议是什么?

  周群:三个企业代表三个不同的类型,这是非常好的话题。倪总强调的是技术创新的带动,把一个产品通过一个品牌落地,这是非常重要的一点,我们更关注的是,当我们的业务走向更远的时候,走向国际的时候我们可能两条腿走路,甚至在其他市场上,我们正面竞争的时候,之前我们通过为其他的品牌服务,但是我们正面跟谁竞争的时候,会不会信息的来源,思维包括产品设计所有来源能够继续保持这样的更新,能够走在世界的前列,这是一个挑战。作为合资企业一直往前走的话,应该说这个根已经扎得很深了,在中国市场上有很多痛苦的经历,也有很多很好的收益,比如在国内市场上做的东西怎么样反馈到相关的企业,或者为下一步做其他战略进行借鉴,我觉得这是可以考虑的。从茅总这边,我觉得最大的机会,或者让我有所触动的是他的那种淡定,因为我们过去企业都是从主动到被动杀出来的,像茅总这样的淡定来说,恰恰适合于他所从事的产品,因为大家知道,在家电企业的产品里面,特别是在发达市场上嵌入式的产品是一个非常高端的产品,而且它是非常独立的渠道去运行这个产品。因为今天话题或多或少除了关心自己的市场,自己的发展之外,还有面向未来面向国际市场的意思,在这样的发展过程里面,茅总带给我们淡定的感觉跟他所看到的方向,包括即使在欧洲这样一个发达市场,它也是一个高端产品,我觉得这个方向是一致的,只要我们能够循序渐进不断积累,了解产品的需求包括渠道的结构,会帮助我们走向更广阔的市场。通过主持人给我们的这几个例子,我的感觉是,其实大家在不同案例里面,已经分享给我们更强的信息,或者是一种碰撞,这种碰撞希望能够应用到未来的各自业务发展当中,这也是我们国内企业发展的希望所在。

  主持人:希望周群给我们三个企业的案例进行了点评。就像刚才Friedemann先生所说的,中国品牌要想实现全球化之路,要真正成为全球品牌还有非常漫长的路要走,但是Friedemann先生在现场也一定感受到了中国企业家,他们对于建立全球著名企业的梦想,而这些梦想也正是推动中国家电企业的原动力所在,中国企业家的梦想一定能够帮助他们实现全球化品牌的目标。今天的讨论让我们对全球家电市场的趋势,对中国家电市场的机会有了更多了解,而且对三位企业家来说有了非常重要的成果,就是让世界上著名的调查公司,GFK全球白电的老总了解了你们这三家企业,我相信几年之后,今天的机会对你们来说也是非常重要的机会,因为从此互相之间的合作会帮助你们有更快的成长。

  谢谢各位,也非常感谢在台下一直坚持下来的各位来宾,谢谢大家!